Anticiper les besoins. Préserver et transmettre les savoir-faire.

Anticiper

Combien de temps faut-il prévoir ?

Cela dépend de ce qui doit passer, pas de la date du départ. Un geste technique que l’on peut décrire, observer et refaire sous supervision se transmet en quelques semaines. Une compétence relationnelle — tenir une négociation difficile, arbitrer avec un client historique, décider seul quand personne n’est joignable — demande de la durée : le successeur a besoin de vivre des situations, pas de se les faire raconter.

Le risque n’est pas de commencer trop tôt, il est de commencer trop tard. Lorsque le départ est imminent, l’expert est sollicité de toutes parts, le successeur apprend sous pression, et la relation de confiance qui rend la transmission possible n’a pas le temps de s’installer. Nous recommandons d’ouvrir le sujet dès que le départ devient prévisible, sans attendre qu’il soit daté.

Deux natures de savoir-faire

Un geste et un jugement ne se transmettent pas de la même façon.

Une compétence technique se décompose : on peut en décrire les étapes, montrer, faire refaire, vérifier le résultat. Le successeur reproduit d’abord, comprend ensuite, ajuste enfin. Le dispositif qui convient est celui de l’apprentissage accompagné, avec des critères d’observation explicites.

Une compétence relationnelle ne se décompose pas de la même manière. Ce que fait l’expert tient à sa lecture de la situation, à son histoire avec les interlocuteurs, à sa façon d’être. Demander au successeur de reproduire ce comportement produit une imitation qui sonne faux et qui casse au premier écart. Ici, le successeur ne reçoit pas : il construit sa propre manière d’obtenir le même résultat, à partir de ce qu’il est.

Traiter les deux avec le même dispositif est l’erreur la plus fréquente, et la plus coûteuse : elle produit des successeurs formés sur le papier et démunis en situation. Le travail consiste donc d’abord à distinguer, dans ce qui doit passer, ce qui relève de la procédure et ce qui relève du jugement — puis à construire deux réponses différentes.

Les rôles

À qui revient le transfert ?

À l’expert, dit-on. C’est la réponse courte, et elle explique une bonne part des échecs. Un expert sait faire ; cela ne veut pas dire qu’il sait expliquer ce qu’il fait, ni qu’il a le temps de le faire pendant qu’il tient encore son poste. Lui confier seul la transmission, c’est lui demander un second métier sans le lui apprendre.

Évaluer

Comment sait-on qu’un transfert a réussi ?

Pas au sentiment. « Il semble à l’aise » n’est pas un résultat : c’est une impression, et elle se dissipe au premier cas inhabituel. Un transfert s’évalue sur ce que le successeur fait, dans des situations choisies pour cela, et sur des critères posés avant de commencer.

Concrètement : il traite une situation courante sans relance et dans le temps imparti ; il repère un cas qui sort de l’ordinaire et dit pourquoi il en sort ; il explique la raison d’une manière de faire, pas seulement sa suite d’étapes ; et il sait nommer ce qu’il ne maîtrise pas encore, ce qui est le signe le plus fiable que la transmission a porté.

Ces critères se fixent au début, avec l’expert et le manager. Ils font aussi le tri : une compétence que l’on ne sait pas évaluer est une compétence que l’on n’a pas su décrire, et c’est en général là que le travail doit reprendre.