Ce n’est presque jamais culturel

Pendant mon master, on m’a donné un exercice de traduction. Une ligne, pas davantage, tirée de la communication d’un cabaret parisien des années quatre-vingt qui cherchait à attirer les touristes anglophones : chez nous, les garçons sont des filles et les filles sont des garçons.

Donnez-la à traduire à quelqu’un qui maîtrise parfaitement les deux langues et qui ne connaît pas le monde du cabaret. Il traduira les mots, et il produira un contresens. Parce que dans une revue, les filles sont les danseuses et les garçons sont les serveurs. La ligne annonce que les danseuses sont des hommes et que le service en salle est assuré par des femmes. C’est une accroche publicitaire, elle dit ce qu’on vient voir, et elle ne dit rien d’autre.

Le traducteur n’a aucun problème d’anglais. Il a un problème de monde.

C’est de ça que je veux parler, et on voit tout de suite que la langue n’y est presque pour rien. La culture n’est pas un stock de connaissances qu’on possède sur un peuple. C’est un filtre. Elle filtre le réel et nous le ramène à notre compréhension — la nôtre, pas celle de l’autre. Elle agit sur moi exactement comme elle agit sur lui, et je ne la vois pas plus qu’il ne voit la sienne.

Prenez le mot opération. Pour un mathématicien, c’est un calcul : on peut le recommencer, l’erreur se corrige sur le papier. Pour un chirurgien, c’est un acte irréversible sur un corps vivant. Pour un militaire, c’est une action coordonnée dont l’échec se compte en vies. Le mot est le même. Le rapport au temps, au risque, à l’erreur, à ce qui est rattrapable : rien n’est commun. Dans une usine, qualité ne désigne pas la même chose pour l’opérateur qui pense conformité du lot, pour le responsable qualité qui pense conformité réglementaire, et pour le commercial qui pense satisfaction client. Ils emploient le même mot dans la même réunion, en français, sans accent, et ils ne parlent pas de la même chose.

Le pire n’est pas là. Le pire, c’est qu’ils ne le savent pas. Le malentendu qui casse les organisations n’est pas celui où on ne se comprend pas — celui-là se voit, et on le répare dans la minute. C’est celui où chacun est convaincu que l’autre a compris. On se sépare satisfaits, et trois semaines plus tard quelqu’un livre autre chose que ce qui était attendu. À ce moment-là, le conflit prend l’apparence d’un problème de mauvaise volonté. Ou d’un problème de culture, si on a la chance d’avoir un étranger sous la main.

Parce que c’est là que le mot culture est rangé, dans les entreprises : du côté de l’étranger. On l’attribue à l’international, on l’associe à la frontière. Il y a un site à l’étranger, une filiale rachetée, une équipe qui ne répond pas comme prévu — et le mot arrive tout seul.

Or ce que je viens de décrire ne franchit aucune frontière. Deux personnes de même nationalité et de métiers différents ne se comprennent pas sur une discussion technique. Deux personnes du même métier et de nationalités différentes se comprennent, elles, sur certains points de ce métier. Ce certains points est décisif, et je m’y tiens : elles se comprennent sur la machine. Sur ce qui n’est pas la machine, elles ne se comprennent pas davantage que les autres. Ce qui veut dire que dans une mission à l’étranger entre gens de même métier, la partie technique n’est presque jamais le problème — et c’est pourtant celle qu’on prépare.

Ça se voit, et ça se voit couramment. Deux hommes qui n’ont pas dix mots de langue commune et qui font le même travail se mettent à travailler ensemble et se comprennent, sans traducteur et pratiquement sans phrases. Le geste passe, l’outil passe, l’ordre des opérations passe. Personne n’a organisé ça.

Et en y regardant de plus près, ce n’est même pas toujours le métier qui fait pont. Sur des terrains où l’on travaillait avec des armées de pays différents et des populations qui n’avaient rien en commun, ce qui passait par-dessus tout le reste, c’était la nécessité. Il fallait un pont, il fallait une route, et l’objet à construire tranchait ce qu’aucune discussion préalable n’aurait tranché. La barrière ne tombe pas parce qu’on partage une appartenance. Elle tombe parce qu’on partage un besoin, et que le besoin a une échéance.

Retenez cette phrase, parce que tout ce qui suit en découle : ce n’est pas l’appartenance commune qui fait pont, c’est la nécessité commune. C’est aussi, exactement, ce qui manque à un séminaire.

Les appartenances ne se recouvrent que partiellement. C’est ce qu’Amin Maalouf décrit dans Les Identités meurtrières : personne n’a une appartenance, chacun en a des dizaines — un métier, une région, une langue, une génération, une maison, une histoire — et ce qui rend quelqu’un unique n’est aucune de ces appartenances prise seule, c’est leur combinaison. Maalouf ajoute la partie que les managers devraient recopier : quand une appartenance est menacée ou humiliée, elle enfle et finit par occuper tout l’espace. Quelqu’un qu’on réduit à une case se raidit dedans.

J’ai redonné ce même exercice, il y a peu, à des gens d’aujourd’hui. Ils n’ont pas buté sur les danseuses et les serveurs. Ils ont lu cette ligne comme une prise de position sur le genre et ils en ont débattu comme telle. Ce débat n’est pas dans la phrase, et il n’existait pas sous cette forme au moment où elle a été écrite. Ils ne l’ont pas fabriqué par étourderie : leur époque leur fournissait la grille la plus disponible, et une grille disponible trouve toujours ce qu’elle est faite pour trouver.

C’est le mécanisme du traducteur, d’un cran plus haut. Le premier ne voyait pas un monde qui était dans le texte. Les seconds voyaient très bien un monde — le leur — et le projetaient sur un texte qui n’en venait pas. Dans les deux cas, personne ne s’est trompé par négligence. Chacun a lu avec ce qu’il avait.

Et ce que chacun a se singularise. Il fut un temps où les références d’une génération française arrivaient par un très petit nombre de canaux : les mêmes livres à l’école, les mêmes émissions le soir, les mêmes chansons. Je ne dis pas que cette culture était homogène — elle ne l’était pas, elle était simplement distribuée par peu de tuyaux, et ce qui n’y passait pas restait invisible. Aujourd’hui les tuyaux sont innombrables. Des adolescents français écoutent de la K-pop, d’autres n’en ont jamais entendu une mesure, et leurs références respectives ne se recoupent plus par le seul fait d’être nés au même endroit la même année. Marc Bloch disait en substance que l’homme est bien plus le produit de son temps et de son contexte que de ses parents. Il faudrait ajouter qu’il est désormais, aussi, le produit de ce qu’il a choisi de regarder.

La conséquence est directe : la nationalité prédit de moins en moins. Elle continue pourtant d’être la variable principale de tout ce qu’on vend sous le nom d’interculturel.

Voilà ce à quoi ressemblent ces formations. On y raconte l’histoire du pays, sa géographie, sa religion, ses usages. On y distribue une culture générale sur l’autre. Et je maintiens que pour un technicien qui part cinq jours en former un autre, ça ne sert à rien. Non pas parce que ce serait faux, mais parce que ça ne rencontre rien chez lui. Un discours qui ne croise pas l’expérience vécue de celui qui l’écoute n’est pas discuté : il glisse. Ce qui confirme ce qu’on a déjà éprouvé s’installe sans effort ; ce qui n’entre en résonance avec rien ne s’installe pas du tout. On peut passer une journée entière à expliquer un pays à quelqu’un sans avoir touché à quoi que ce soit de ce qu’il fera le mardi suivant.

Il y a pire que l’inefficacité. Une formation qui enseigne un peuple ne peut être appliquée qu’en rabattant ce qu’elle a enseigné sur l’individu qu’on a en face. Elle apprend à réduire quelqu’un à une appartenance, et elle appelle ça de la compréhension. Elle prétend traiter le malentendu et elle l’outille.

Et elle est asymétrique, ce qui est peut-être son défaut le plus profond. Elle enseigne toujours l’autre. Elle ne touche jamais le filtre de celui qui part. Le dispositif tout entier repose sur l’idée que le problème est situé de l’autre côté.

J’ai défendu cette architecture pour la première fois en 2017, à Bangkok, dans un contexte qui n’avait rien à voir avec l’entreprise : une conférence internationale sur la sortie de l’extrémisme violent. J’y ai distingué deux choses qu’on confond partout, et cette distinction est la seule chose de cette intervention que je veux faire passer ici. Le dialogue est nécessaire et insuffisant. Il consiste à discuter sans autre but que de mieux se comprendre ; il suffit d’une phrase mal reçue pour qu’il se referme, et il n’a alors rien changé au vécu de personne. L’action est autre chose. Elle prend l’altérité au niveau quotidien, expérientiel, immédiat — pas au niveau des idées. Et c’est elle qui déplace quelque chose, parce qu’on ne modifie pas un cadre de perception en argumentant contre lui. On le modifie en fabriquant des expériences qu’il n’arrive pas à absorber.

La deuxième chose que j’y ai soutenue vaut aussi ici : il faut de la réciprocité. Changer le regard de l’autre sans changer le sien ne produit rien. Nous sommes tous prisonniers de nos propres barrières, y compris celui qui prétend les décrire.

Transposez et vous avez toute la méthode. La formation interculturelle classique est un dialogue : on parle de l’autre, on ne fait rien avec lui, et rien n’est en jeu dans la salle. Ce dont les gens ont besoin est une action — au sens strict, quelque chose à obtenir ensemble, avec une échéance. C’est le pont dont je parlais plus haut : ce qui a fait tomber la barrière, ce n’était pas de s’être mieux compris, c’était d’avoir eu à construire la même chose avant la fin de la semaine.

Concrètement, ça donne autre chose que ce qu’on me demande au départ. Je pars de l’interaction réelle, pas du pays : ces deux personnes précises, sur cet objet précis, pendant ces quatre jours précis. Qu’est-ce qui va effectivement se passer entre elles, à quel moment, autour de quoi. Ce qui compte y tient en quelques points, et ces points-là ne s’apprennent pas dans un chapitre d’histoire.

Je passe ensuite par les mots, et jamais par un lexique affiché. Trois ou quatre mots que tout le monde emploie dans le projet et que personne n’a défini avec les autres : urgent, validé, terminé, un problème. Faire dire à chacun ce qu’il met dedans prend une heure et produit un silence. Ce silence vaut plus cher que la sensibilisation.

Puis par les gestes, c’est-à-dire par ce que les gens font quand aucune procédure ne le leur dit. Qui parle en réunion et qui se tait. Qui a le droit de contredire. Ce qu’on fait d’une erreur quand elle est encore rattrapable. Edgar Schein appelle ces réponses jamais écrites les présupposés fondamentaux, et il rappelle qu’aucune charte de valeurs ne les atteint. La façon dont se déroulera la prochaine réunion, si.

Et il reste ce qu’un manager fait toute la journée sans savoir qu’il le fait : il décrit les gens. Il dit c’est mon meilleur technicien et il enferme en croyant valoriser. Il dit eux, là-bas, ils fonctionnent comme ça et il vient de ramener quinze personnes à une seule ligne. Ou bien il élargit — il nomme le technicien excellent qui forme bien les juniors et qui voit venir les problèmes d’organisation avant les autres. Une identité élargie est une identité moins défensive. Une identité moins défensive est la condition de tout le reste.

Il n’y a pas de fiche pays à distribuer avant le départ.

Il y a des gens qui emploient les mêmes mots sans parler de la même chose, et quelqu’un qui décide s’il traduit ou s’il étiquette. Ça vaut pour l’Arabie saoudite. Ça vaut pour le bureau d’à côté.

J’écris un livre sur ce que les experts savent faire et n’arrivent pas à dire. C’est le même sol invisible que celui dont il est question ici. Il paraît bientôt — laissez votre adresse pour être prévenu le jour de la parution.