Compétences · IA · Management
Une lettre toutes les deux semaines
Adopter les outils.
Construire la compétence.
Dans ce numéro : les gains de l’IA, l’accès à la formation et la proximité managériale.
Ce que l’actualité change pour le travail.
Pour ce premier numéro, je vous propose un rendez-vous simple : partir de quelques publications, regarder ce qu’elles disent vraiment et en tirer des questions utiles pour nos organisations.
L’IA, la transmission des compétences et le management se rejoignent souvent au même endroit : la capacité à faire le travail, à comprendre ce qui se passe et à agir quand la situation change.
Vous trouverez ici trois éclairages, mon analyse et une piste à mettre au travail. Une conviction relie l’ensemble : le savoir est devenu largement accessible. Construire la compétence reste un travail.
Johan Quilbeuf
QJ Consulting
L’adoption avance. Les gains restent à construire.
La Banque de France documente une diffusion rapide de l’IA, avec des usages encore souvent limités ou expérimentaux.
Enquête menée début 2026 auprès d’environ 7 000 entreprises de 20 salariés et plus : industrie manufacturière, bâtiment et services marchands non financiers, hors commerce. Les deux pourcentages portent sur des populations différentes.
À trois ans, 60 % des entreprises qui utilisent ou prévoient d’utiliser l’IA anticipent des gains de productivité. Cette attente concerne l’IA dans son ensemble. Elle ne mesure pas un résultat acquis.
Ce que j’en lis
Donner accès à un outil ouvre une possibilité. Il faut ensuite choisir les usages, organiser la vérification et déterminer ce qu’on cherche à améliorer. L’enquête cite notamment le manque de compétences techniques chez les utilisatrices et l’absence de cas d’usage identifié chez les non-utilisatrices.
Ces résultats invitent à examiner le travail et ses conditions. Ils ne permettent pas d’attribuer tous les gains, ou leur absence, à la seule formation.
À mettre au travail. Avant un déploiement, choisir une tâche, un résultat attendu, une façon de le mesurer et la personne chargée de vérifier la production.
Qui a les moyens d’apprendre ?
Une publication du Céreq de juin 2026 revient sur l’accès à la formation des ouvriers. Dans les données de 2020, 36 % accèdent à un cours ou un stage, contre 49 % des techniciens et 54 % des cadres. Ce sont des niveaux datés, issus d’une année marquée par la crise sanitaire.
Un autre éclairage, plus récent : dans le Baromètre du numérique, 76 % des cadres et 38 % des ouvriers déclarent utiliser l’IA générative en 2025, dans un cadre privé ou professionnel.
Ces enquêtes portent sur des années, des populations et des pratiques différentes. Leur rapprochement ne démontre pas un lien de causalité entre accès à la formation et usage de l’IA.
Ce que j’en lis
Ces écarts posent une question commune : comment donner à chacun les conditions pour développer ses capacités ? Le temps disponible, l’organisation de la formation, les moyens et la possibilité de pratiquer comptent ensemble.
Pour la transmission, je commencerais par identifier les savoir-faire dont dépend l’activité, puis les situations dans lesquelles ils peuvent être appris. Une procédure peut donner des repères ; l’observation et l’explication du raisonnement permettent d’aller plus loin.
À mettre au travail. Choisir un savoir-faire critique : qui le maîtrise, qui doit l’apprendre et quel temps est réellement prévu pour le transmettre ?
Garder un accès au travail réel.
Dans un rapport daté du 21 février 2026, le Haut Conseil du travail social décrit les difficultés de l’encadrement dans le secteur social et médico-social. Il souligne le poids administratif et des situations d’éloignement des équipes. Il préconise notamment le mentorat et le renforcement de la proximité managériale.
Ce que j’en lis
Le mentorat offre un espace pour expliquer un choix, discuter un doute et comprendre une situation avec quelqu’un qui la connaît. Il peut compléter les repères écrits et aider à construire le jugement professionnel.
Ce rapport concerne un secteur précis. La question que je propose d’en tirer pour d’autres organisations est la suivante : quelle place reste-t-il pour observer le travail, entendre les difficultés et examiner les décisions avec l’équipe ? Les indicateurs éclairent une partie de l’activité ; ils gagnent à être discutés à partir de situations concrètes.
À mettre au travail. Reprendre une situation récente avec l’équipe : qu’a-t-on observé, comment a-t-on décidé et qu’a-t-on appris ?
La dette de compétence
Ces questions prolongent le sujet de mon livre : comment préserver et transmettre la capacité d’agir quand les personnes, les outils ou le contexte changent ?
La transmission des compétences à l’heure de l’intelligence artificielle concerne autant l’organisation du travail que les dispositifs de formation.
Découvrir le livre →Nous travaillons ces sujets dans des formations sur mesure : usages, décision et gouvernance de l’IA ; compétences et transmission ; management et coopération. Votre situation détermine le parcours à construire.
Parlons de votre besoin →Quel savoir-faire serait le plus difficile à remplacer dans votre équipe ?
Et quelle place lui faites-vous aujourd’hui dans la transmission ?
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Johan Quilbeuf · QJ Consulting
Comprendre le travail. Développer la capacité d’agir.